2007 年 03 月 11日, 星期日
<<降低离职率的第一要素----尊重>> 读后感
回顾公司最近2周的员工离职，从实际上来说尊重员工往往有效的降低他们的离职率，从离职的员工交谈当中，我也清楚他们为何要离职，离职的原因是什么。其实他们的离开是对的，作为一个员工他们在组织当中没有给尊重，起码他们是这样感受到的。既然在组织当中没有尊重就爽快的离开重新投入到另外的一份工作中去要比留下来昏昏噩噩的过日子要好的多。时间可以消磨一个人的斗志，为了保持积极的心态和对工作的热情。短时的感伤要比失去斗志远强的多。
阅读该文章后我一直在寻思，其实在组织当中如果存在一个烂苹果，但是该烂苹果无法处理掉时，她带来的后果往往是出人意料的，但是它的过程是缓慢的。正因为其过程缓慢的变化所以给人一种假象是好的。往往就因为被“好”的假象掩盖了事件而导致后果严重也无法挽救。现在的问题是发现了烂苹果而无法处理时该如何的阻止她的蔓延。是依靠群众的力量来抵抗她的侵害，还是依靠其组织中的力量来阻碍呢？这就需要实际情况实际处理的问题了。
降低离职率的第一要素----尊重
几年前当拉克希米·拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。
“事实上员工们都很热爱他们自己的工作，但是他们却感觉到管理人员并不尊重他们，”拉马拉杰说道。“那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。”
员工们对于这种负面工作环境的不满“却遭遇到公司管理人员的置之不理或是否决。所有这一切最终导致大量员工离职。”
拉马拉杰的这段经历正是促成她和沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德合作撰写一篇相关论文的起因，这篇论文题为《工作何以如此艰难？来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》。拉马拉杰目前是沃顿商学院管理系的博士研究生。
根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更剧烈的倦怠情绪。”
或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。”
认同感
尽管他们的研究聚焦于卫生护理行业——特别是对大型长期护理机构中工作的注册护理师的研究，但是他们的研究结果却同样适用于更广范围的行业以及个人。例如，巴萨德援引她在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个项目。她说道，“在这些部门工作的员工被称之为‘非生产者’。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰”。
他们指出，公司文化对于员工的倦怠情绪起着重要的作用。“我们了解到，在员工加入到公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感，”拉马拉杰说道。“当员工越是被视作群体中的一员而感受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司不善待员工的共识。”
员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重或者尊严时，员工的工作热情将受此影响而锐减，士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。
这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭（emotionalexhaustion）症状，在对社会服务行业进行的调查研究中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。”
“负面情感效应”
巴萨德说道，他与拉马拉杰之所以对卫生护理行业特别感兴趣，一方面是因为该行业中许多层次较低的工作却往往难度很大，另一方面是因为对该行业的职业倦怠率已有大量现成调查资料的铺垫。“现有的研究资料表明，两大因素能预示倦怠情绪的产生并解释其产生的原因。第一种因素是工作本身。其二是员工的性格特点，以及‘负面情感效应’的作用——人们陷于负面情感（例如：愤怒、焦躁、忧虑或者失望）影响的倾向。当然这并不指这些人一直怀有这种情绪，而是相对于那些具有较低负面情感效应倾向的人来说，他们更容易滋生这种情绪。”
在公共卫生行业，注册护理师这一工种因工作难度大而成为令人关注的焦点。“注册护理师为病人所提供的服务中包含诸多体力强度很高的项目，例如：托起病员，给病员洗澡以及喂食、清扫等等。此外，注册护理师的工作不但劳力，而且劳心，这个行业能更好地反映组织对于员工倦怠程度所产生的影响以及所能采取的解决之道。”巴萨德指出，此外，员工的倦怠情绪会影响他们护理工作的服务质量。
减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是在聘用人员时，选择那些能经得起工作压力的候选人。但是这种做法不仅很难做到万无一失，而且从当前的劳动力市场供需情况来看，这种方案的可行性也不高。第二种方案是组织可以尝试变更员工的岗位职责，从而降低工作难度；但是，至少在上述注册护理师的案例中，因为注册护理师工作的特殊性，组织采取这种方式还是受到很大限制的。巴萨德指出，第三种方案——这一点在研究员工倦怠的现有研究论述中都未曾被提及——审视公司的组织文化。巴萨德说道，“公司所秉承的各种价值观——包括是否尊重或者轻视自己的员工——是否会对员工如何完成工作以及是否滋生倦怠情绪产生影响呢？”虽然在任何一个行业中员工的倦怠情绪都会导致更高的员工离职成本，但是由于护理工作的特殊性，这一行业本身就极易导致员工产生倦怠情绪，因此卫生护理行业才显得更为引人注目。
拉马拉杰与巴萨德的调查显示：组织所给予的尊重对员工倦怠情绪的影响程度远远超过工作要求和负面情感效应对此的影响程度。由于现存的各种研究报告将员工倦怠情绪界定为源于工作或者个人，而不是组织，因此“从管理角度来看‘问题’在于个人”；“沉湎于这种倦怠情绪仅仅是员工的个人问题，而不是需要组织从整体上给予关注的大事……”的这种认识忽视了问题产生的源头所在。”
“把工作要求界定为情感耗竭之首要原因”的做法，实际上是把工作的特殊性质视为罪魁祸首，而不是把它看作“员工工作经历多样化的源泉。”社会服务行业的工作——比如照顾老年病人或者与心智不全者共处——或许的确并不是容易的工作，但是由于“基于工作要求是来自于客户需求这样的假设，因此这也意味着根本无法改变工作中的那些负面因素。”事实上，他们建议，公司可以采取许多措施以达到改变组织文化的目的。
当员工工作的自治程度处于较低水平时，组织所给予的尊重对倦怠情绪产生的影响尤为显著。这一结论验证了他们在调查中所提出的工作自治重要性的假设，自治指“员工拥有决定完成任务的流程和进度的自主决断权。”工作自治能够起到缓冲工作压力的作用——而且事实上，还能减轻倦怠情绪——前提是当工作自治程度较高时；而在工作自治程度较低时，这种效果并不明显。
此外，“对于员工而言，尊重还能成为他们员工与个人双重身份的有力信号。当今社会，信息来源渠 道多种多样，人们对于尊重或者轻视的感知不仅建立在自己如何看待所受到的待遇，同时还包括对别人受到何种待遇的观察。例如，当团队成员发现自己同伴受到不公正待遇时，他们对团队公正性的看法就会改变。同样地，他人（而不是其自身）受到何种程度的待遇……也能影响个人对于组织所给予尊重的感性认识。”
拉马拉杰与巴萨德还补充说道，在最糟糕的情形中，“在缺乏尊重文化理念的组织里，通常留下来的员工都是忽视和被忽视的员工，这些人已然摸索出在心理上采取身在曹营心在汉的应对策略，而那些可以找到更好工作的员工——或者那些更热衷于自己的职业而非组织的员工——则会选择离开。”
转载: 网络
作者： 来源：《牛津管理评论》
2007 年 03 月 03日, 星期六
非常有用的十大经典理论
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯;彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
木桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
马太效应
《圣经&马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。